Kodeks etyki, to zestawienie wartości, zasad po­stępowania, rozwiązań organizacyjnych i proce­sowych, przyjętych w organizacjach biznesowych, służące zapewnieniu właściwego funkcjonowa­nia procesów. Zarządzanie etyką w przedsiębior­stwie to temat do rozmowy czy zagadnienie do zarządzania? W publikacji Deloittei niniejszym komentarzu omówione zostały zagadnienia, jakie towarzyszą tej problematyce na rynku.

Decyzja o przyjęciu postawy etycznej nie jest decyzją prostą. Jest ona podyktowana systemem wartości, którymi kieruje się właściciel czy też kadra zarządzająca danego przedsiębiorstwa. Nie można zapomnieć o otoczeniu zewnętrznym, w którym spółka funkcjonuje oraz wartościach, na których się ono opiera i zasadach, którymi kierują się funkcjonujące w tym otoczeniu podmioty. Jeśli wszystkie inne organizacje nie zachowują się w sposób etyczny, nie ma systemu, który nagradzałby pozytywne postawy, a karał zachowania nieetyczne, kierowanie się w działaniach biznesowych etyką może być w tym przypadku trudne. Mimo tego, warto podejmować decyzję o przyjęciu postawy etycznej. W dłuższej perspektywie czasowej pomaga ona budować relacje oparte na zaufaniu, zarówno z klientami jak i innymi interesariuszami. Pozwala obniżać koszty, dzięki utrzymywaniu lojalnych klientów, ale też np. optymalizować procesy. W relacjach opartych na zaufaniu wiele spraw można załatwić szybciej i prościej, nie potrzeba wówczas wdrażać kosztochłonnych i czasochłonnych procedur związanych z weryfikacją i sprawdzaniem partnerów biznesowych.

 

Kodeks etyczny jest dokumentem, który sam w sobie nie wystarczy do zbudowania kultury etycznej w organizacji. Jest dokumentem podstawowym, który stanowi bazę dla całego systemu etycznego i powinien zawierać spisane nie tylko wartości organizacji, ale też definiować pożądane postawy i zachowania. By był narzędziem skutecznym niezbędne są jeszcze przynajmniej dwa elementy: system i edukacja. Kodeks etyczny powinien być elementem kompleksowego systemu etycznego organizacji. Organizacja powinna wdrożyć także inne narzędzia, które pomogą pracownikom zrozumieć i zinterpretować zapisy kodeksu (np. dobre praktyki pokazujące jak rozumieć w praktyce i codziennej pracy poszczególne zapisy), odpowiednie procedury i rozwiązania umożliwiające zgłaszanie naruszeń kodeksu (np. linia etyki) oraz wskazać w organizacji osobę lub osoby odpowiedzialne za koordynację działań etycznych (rzecznik etyki). Drugim kluczowym elementem jest edukacja. Mimo, iż często wydaje się, że kwestie etyczne są dość oczywiste, należy zadbać o cykliczne szkolenia dla pracowników, w trakcie których będzie można porozmawiać o poszczególnych zapisach kodeksu, ich znaczeniu i zastosowaniu w praktyce oraz potencjalnych wątpliwościach, które są z nimi związane.

 

Efektywnie wdrożony program etyczny to taki, który ma swoje odzwierciedlenie w całej działalności organizacji. Oprócz całego systemu etycznego i związanych z nim narzędzi i procedur, edukacji pracowników, komunikacji zarówno wewnętrznej jak i do interesariuszy zewnętrznych widoczny jest on przede wszystkim w postawach zarówno kadry zarządzającej jak i poszczególnych pracowników. To właśnie zgodność zachowań pracowników z zapisami dokumentów etycznych jest potwierdzeniem wdrożenia systemu etycznego, a nie samo posiadanie dokumentów, czy też liczba osób, które się z nimi zapoznały. Aby tak było, przykład powinien iść z góry. Oznacza to, że postawy zarządu i kadry menadżerskiej powinny być spójne z wartościami deklarowanymi przez organizację. Ponadto kwestie etyczne powinny być uwzględniane w systemie ocen pracowników i powinny być traktowane, jako równie ważne i mające wpływ na decyzję o potencjalnym awansie pracownika, jak inne kryteria. Niezbędna jest także konsekwencja – nie tylko nagradzanie pozytywnych postaw, ale też piętnowanie zachowań niezgodnych z kulturą etyczną organizacji.

Bardzo często nadal można spotkać się z podejściem, według którego zgłoszenie nieprawidłowości jest donosicielstwem. Kompleksowy i dobrze wdrożony system etyczny może to zmienić. Warunkiem koniecznym jest jednak sprawnie działający system zgłaszania naruszeń, co w praktyce oznacza możliwość dokonania zgłoszenia w sposób anonimowy (jeśli chce tego osoba zgłaszająca), ale przede wszystkim umożliwiający obiektywne zweryfikowanie zgłoszenia (bez represji wobec zgłaszającego) i z wyciągnięciem konsekwencji wobec osób, który zgłoszenie dotyczy, jeśli sformułowane w nim zarzuty zostaną potwierdzone. Pracownicy widząc, że system działa i jest skuteczny zaczynają go nie tylko rozumieć, ale też doceniać i korzystać z niego, zamiast piętnować innych, którzy to robią. Drugim elementem związanym nie tylko z samym systemem etycznym, ale całą kulturą organizacji, który jest niezbędny dla zrozumienia, że zgłoszenie naruszenia to nie donosicielstwo jest kwestia poczucia współodpowiedzialności za organizację. Jeśli pracownik czuje się pewnie i bezpiecznie w organizacji zgłoszenia naruszeń nie będzie traktował jako donosicielstwa.

 

W ostatnich latach znacząco zmieniło się podejście do zarządzania w organizacjach. Coraz częściej organizacje szukają nie tyle managerów, co liderów, którzy będą potrafili zbudować zespoły zmotywowanych i zaangażowanych pracowników. W takim modelu zmienia się też relacja na linii przełożony – podwładny. Coraz częściej z „pana Dyrektora” siedzącego w odległym gabinecie za zamkniętymi drzwiami, jest on zwyczajnie „Tomkiem”, który ma niewielki gabinet niedaleko swojego zespołu, a wręcz siedzi razem z nim na jednej przestrzeni. To sprawia, że relacje w zespołach są mniej formalne, a bardziej oparte na zaufaniu i współpracy. Dlatego też, to najczęściej bezpośredni przełożony jest tym, do którego pracownik zgłasza się ze swoimi problemami i wątpliwościami, także tymi natury etycznej. W firmach o silnej kulturze etycznej, w których pracownicy czują się bezpiecznie, pracownicy nie czują potrzeby korzystania z dodatkowych narzędzi zgłaszania naruszeń, bo są przyzwyczajeni do rozmowy i rozwiązywania swoich problemów wspólnie z przełożonym.

 

Pracownicy bardzo często zapominają, że to oni są wizytówką organizacji, i że to właśnie przez pryzmat ich działań i zachowań ich pracodawca jest postrzegany. Klient, który zostanie źle potraktowany lub oszukany przez pracownika, nie powie, że oszukał go Pan X, tylko że oszukała go firma Y. Opinia klienta uderzy w reputację przedsiębiorstwa, a nie pracownika. Pamiętając o tym, że polecenie firm, produktów i usług jest uważane przez klientów za najbardziej wiarygodne źródło informacji i najskuteczniejszy sposób pozyskiwania klienta, zła opinia i reputacja mogą mieć istotny, negatywny wpływ na wyniki biznesowe przedsiębiorstwa.

Warto jednak podkreślić, że nieetyczne zachowania pracowników, w niektórych przypadkach są efektem działań firmy i stawiania celów, które są wewnętrznie sprzeczne. Z jednej strony firma oczekuje od pracowników etycznej postawy, a z drugiej ustala cele sprzedażowe, których realizacja nie jest możliwa w uczciwy i etyczny sposób, wpływając tym samym na wynagrodzenie pracownika.

 

Kadra zarządzająca jest kluczowym ogniwem efektywnego i skutecznego programu etycznego. To właśnie od managerów, oczekuje się by na swoim przykładem potwierdzali znaczenie i rozumienie zasad etycznych obowiązujących w organizacji. W przedsiębiorstwach, w których kultura etyczna jest naprawdę wdrożona, a nie jest tylko zbiorem kilku dokumentów, które podpisali pracownicy, nie ma z tym problemu. W organizacjach takich nie ma sprzeczności pomiędzy deklarowanymi zasadami a zachowaniami pracowników. Obserwowana jest mniejsza liczba naruszeń standardów i zasad obowiązujących w organizacji, a nieetyczne zachowania są nieakceptowalne i zgłaszane. W przedsiębiorstwach, w których jest rozbieżność między deklaracjami a zachowaniami kadry menadżerskiej, nie można mówić o wdrożonej kulturze etycznej.

 

Aleksandra Stanek-Kowalczyk, Starszy Menedżer, Sustainability Consulting Central Europe, Deloitte