Johannes Stemmer: W skrócie chodzi tu o zapewnienie naszej przyszłości. W tym celu łączymy 80 lat doświadczenia, które uczyniło z nas światowego lidera intralogistyki, z innowacjami napędzanymi przez aktualne wyzwania cyfryzacji.

 

-  Transformacja cyfrowe wyznacza rytm nie tylko naszego życia zawodowego, lecz również prywatnego otoczenia. Praktycznie każdy posiada dziś smartfona, usługi streamingowe dokują podboju świata, a platformy cyfrowe rozrastają się do gigantycznych rozmiarów. Wiele przedsiębiorstw aktywnych w tej branży nie da się w żaden sposób porównać z tradycyjnymi firmami. Apple jest od początku sierpnia pierwszym przedsiębiorstwem na świecie o wartości przekraczającej bilion dolarów USA. To więcej niż całkowita wartość 15 największych koncernów niemieckiego indeksu akcji Dax. Przemiany zainicjowane na przykład przez mobilne urządzenia końcowe wpływają też na zachowanie konsumentów w społeczeństwie. E-handel nabiera coraz większego rozpędu, osiągając szacunkowe dwucyfrowe wskaźniki wzrostu rocznie. Dla BEUMER Group jest to ważny segment biznesowy. W tej dziedzinie musimy szybko i sprawnie zaadaptować nowe technologie.

 

W tym aspekcie prawa ochronne stanowią interesujący temat, który wymaga intensywnego rozpatrzenia. Klasyczną innowację techniczną możemy opatentować, w przypadku oprogramowania jest to już znacznie trudniejsze, a w odniesieniu do modeli biznesowych wręcz niemożliwe. We wszystkich innowacjach cyfrowych dane odgrywają coraz większą rolę. Ich wartość jest często niedoceniana w sektorze przemysłowym. Dane i uzyskiwany dzięki nim wzrost efektywności przynoszą korzyść klientom i przedsiębiorstwom, umożliwiając ich przeniesienie na nowe modele biznesowe. Inne nacje mają w tym względzie nad nami przewagę, i fakt ten daje nam wiele do myślenia.

- Sądzę, że pozycja niemieckich przedsiębiorstw jest generalnie znacznie lepsza, niż często przedstawia to prasa. Mamy wielu „ukrytych czempionów”, którzy swoimi produktami i systemami uzyskali rangę światowych liderów. To dobra pozycja wyjściowa, aby na tej bazie przyswoić sobie kompetencję cyfrową potrzebną do zapewnienia sobie konkurencyjności w przyszłości. Uważam, że z perspektywy przedsiębiorstwa wygodniej jest zaadaptować technologie cyfrowe, niż zniwelować przewagę know-how w sektorze produkcyjnym poprzez rozwój oprogramowania.

Chodzi o to, aby kompetencję w dziedzinie maszyn i urządzeń wraz z wymaganym oprogramowaniem i sterowaniem uzupełnić o innowacje cyfrowe. Szczególnie w przemysłowym segmencie B2B mamy szansę zapewnić sobie miejsce w światowej czołówce.

-  Musimy zadbać o wszystkich ludzi – w akceptowalnym dla wszystkich tempie. Skupiamy w przedsiębiorstwie szeroką rzeszę różnych ekspertów. Niektórzy koledzy zajmują się codziennie innowacjami i oprogramowaniem, podczas gdy inne działy mają z tym raczej niewielką styczność. Ważne jest, aby całą załogę uczulić na to zagadnienie. Transformacja cyfrowa jest nieunikniona i przekształci ona nasze środowisko korporacyjne. Nie możemy przy tym popadać w panikę, jednakże potrzebne jest szybkie i konsekwentne działanie.

 

-  Obrazowym przykładem są usługi streamingowe. Każdy zna Spotify, Apple Music czy też Netflix. Nowym podejściem jest to, że musimy uznać teoretycznie tych operatorów za konkurentów. Nie dlatego, że oferują klasyczne produkty z dziedziny intralogistyki, lecz dlatego, że usługi streamingowe zmieniły mechanizmy rynkowe. Nasze linie sortowania stosowane były między innymi w branży muzycznej do dystrybucji lub sortowania płyt CD. W ciągu zaledwie kilku miesięcy cały rynek załamał się, ponieważ z powodu strumieniowania muzyki nikt już nie kupował płyt w sklepie. Takimi modelami biznesowymi usługi te przyczyniły się w krótkim czasie do likwidacji segmentu rynkowego, w którym jesteśmy aktywni. Może nas to dotknąć również w wielu innych branżach.

 

- Widzą, że dokonują się tu głębokie zmiany. Dostrzegają też jednak otwierające się szanse, jeżeli szybko i efektywnie na to zareagujemy. Nie wolno nam  tego ignorować. Główną kompetencją BEUMER Group jest budowa maszyn i urządzeń. W przeszłości koncentrowaliśmy się głównie na fizycznych produktach i ich automatyzacji, jak urządzenia pakujące, sortowniki czy też przenośniki taśmowe. Znamy się na tym. Jednakże w ubiegłych latach zagadnienie oprogramowania nabierało coraz większego znaczenia, czego wynikiem jest fakt, że zatrudniamy obecnie w Grupie ponad 200 programistów. Trend ten będzie się wzmacniał.

 

- Byłoby naiwne sądzić, że dokonamy przełomu za jednym naciśnięciem guzika. Jest to proces, który potrwa kilka lat: musimy przestawić przedsiębiorstwo na digitalizację i rozbudzić w pracownikach fascynację tym wyzwaniem. Inicjujemy liczne projekty pilotażowe, które dotyczą rozwiązań konkretnych problemów klientów, ulepszania procesów bądź nowych modeli biznesowych związanych z cyfryzacją. Zależnie od sukcesu fazy pilotażowej uzyskana wiedza jest implementowana i optymalizowana w naszych procesach, produktach i usługach.

-  Na uniwersytecie w Dortmundzie utworzyliśmy zespół BG.evolution, którego celem jest wdrażania w przedsiębiorstwie innowacji cyfrowych z zewnątrz. To znaczy, że koledzy zajmują się konkretnym problemem klienta i opracowują tzw. minimum viable products – minimalnie wyposażone prototypy, których potencjał rynkowy sprawdzamy ewentualnie aż do gotowości wejścia na rynek. Dzięki temu jesteśmy w stanie w miarę szybko ocenić, czy nowa technologia sprawdzi się przy rozwiązaniu konkretnego problemu klienta, czy też nie. Weźmy na przykład stosowanie okularów cyfrowych: na budowie koledzy potrzebują niekiedy wsparcia ekspertów z innych działów w centrali, na przykład przy usuwaniu awarii lub wykonywaniu prac serwisowych. Pozwoli nam to lepiej wspierać naszych techników serwisowych lub klientów poprzez zastosowanie nowych technologii. W tym celu testujemy wideo-okulary. Korzyści: ręce kolegów na budowie są wolne i możliwa jest komunikacja wszystkich zaangażowanych w realizację zadania. Celem zespołu BG.evolution jest więc wspólna z klientem ocena przydatności nowych technologii w konkretnych zastosowaniach.

Drugim start-upem jest Beam GmbH w Berlinie. Jest to samodzielna fabryka start-upów, z którą we współpracy z innowacyjnymi zespołami próbujemy rozwiązać nietypowe problemy w dziedzinie logistyki. W tym celu planujemy utworzenie trzech start-upów rocznie i przeniesienie ich do własnej spółki pod nadzorem Beam GmbH. Celem jest zagospodarowanie nowych segmentów biznesowych w logistyce. Na przykład: na lotnisku łańcuch logistyczny BEUMER kończy się na linii wydawania bagażu. Możliwym rozwiązaniem byłaby dostawa bagażu do samego hotelu w ramach programów obsługi pasażerów biznesowych i podróżnych często latających samolotami. To nie jest główna specjalizacja BEUMER Group, jednakże dobrze rokujący segment biznesowy. Młode przedsiębiorstwo mogłoby zmierzyć się z tym wyzwaniem i samodzielnie opracować odpowiednie rozwiązanie. Naszym celem jest wtedy pomyślne wdrożenie takiego pomysłu na rynku. W przeciwieństwie do Dortmundu, w Berlinie pragniemy sondować zagadnienia przed start-upami i zainspirować je gotowymi pomysłami. Oferujemy im wsparcie finansowe oraz dostęp do naszych ekspertów i klientów. Z naszą pomocą otwiera się przed nimi szansa założenia własnej firmy.

 

-  Zainicjowaliśmy ten proces rok temu w Factory Berlin. Jest to największy kampus start-upów w Niemczech. Spośród 1500 do 2000 założycieli firm znaleźć można wiele talentów. Nasz dyrektor zarządzający, Robert Bach, sam jest doświadczonym założycielem firm. Berlin jest centrum środowiska start-upów, możemy uczestniczyć tu w eventach, sami wygłaszać prelekcje i organizować wydarzenia offline, aby zainspirować ludzi. Oczywiście, przy okazji reklamujemy własną markę: kim jest BEUMER Group?  Jaki jest nasz plan? Kogo szukamy i dlaczego wierzymy, że start-upy będą pragnęły nawiązać z nami współpracę? To dla nas idealna platforma autoprezentacji i budowania sieci kontaktów.

-  Zespołem w Dortmundzie kieruje mój kolega Christopher Kirsch. Sam jest doświadczonym specjalistą IT i pracował przez wiele lat w instytutach badawczych nad różnymi projektami przemysłowymi. Dortmund ma wnieść do przedsiębiorstwa więcej kompetencji w zakresie oprogramowania i technologii czujnikowej. Dlatego też ciągle poszukujemy talentów z dziedziny internetu rzeczy (IoT), technologii czujnikowej, Full Stack Development lub UX Design. To stosunkowo nowe nazwy zawodów w branży budowy maszyn. Powróćmy tu jeszcze raz do przykładu okularów cyfrowych: potrzebny jest tu nie tylko sprzęt w postaci okularów cyfrowych, lecz również integracja z naszymi istniejącymi narzędziami aplikacyjnymi BEUMER. Oczywiście potrzebujemy też ludzi, którzy dokładnie znają specyfikę placu budowy i charakterystykę typowych awarii, aby za pomocą okularów cyfrowych zapewnić lepszy serwis. Z tego powodu zespół w Dortmundzie ściśle współpracuje z klientami i kolegami w centrali, podczas gdy placówkę w Berlinie cechuje większa niezależność.

 

-  Moim zadaniem jest zbudowanie pomostu między BG.evolution w Dortmundzie, Beam w Berlinie i BEUMER Group. W mojej gestii są wewnętrzne projekty cyfrowe BEUMER, kieruję też pracą zespołu BG.evolution. Jestem niejako ogniwem łączącym kolegów w Dortmundzie, Berlinie i spółki BEUMER Group oraz wspieram wymianę myśli między zespołami. Oprócz tego dbam o koncentrację uwagi kolegów na problematyce, co stanowi znaczną część mojej pracy. Ponieważ temat transformacji cyfrowej wymaga zaangażowania wszystkich dostępnych zasobów.

 

-  Generalnie bardzo dobrze, ale codziennie uczymy się nowych rzeczy i testujemy nowe formy kooperacji. Między innymi organizujemy kilka razy w roku w zakładach w USA, Danii i Beckum tzw. pitch days. Zachęcamy kolegów do uczestniczenia w tych spotkaniach na rzecz wymiany pomysłów i omówienia wyzwań pojawiających się w codziennej pracy. Spotkania odbywają się w luźnej atmosferze w stołówce zakładowej. Generujemy w ten sposób nowe pomysły, które omawiamy wewnętrznie bądź kierujemy do zespołów w Dortmundzie lub Berlinie, a koledzy i pomysłodawcy są włączani w proces ich walidacji.

 

Ponadto BEUMER Group posiada liczne segmenty biznesowe jak Center of Competence (CoC) Logistyka lub CoC Airport. Uczestniczymy w centralnych spotkaniach w celu omówienia naszych tematów, sondowania nowych problemów i wyzwań oraz regularnej wymiany informacji. W ramach różnych wydarzeń staramy się o transparentne i kompleksowe informowanie pracowników. Spotkania te mają kluczowe znaczenie. Gdyż pracownicy chcą oczywiście wiedzieć, jaka jest nasza racja bytu, co robimy i dlaczego. Ciągle uczymy się, jakie formaty sprawdzają się, a jakie nie. W przypadku niektórych projektów kolegów z Beckum zapraszamy też do Berlina lub Dortmundu.