NAJBARDZIEj POPULARNE OFERTY

Łańcuch dostaw w systemie VMI

Łańcuch dostaw w systemie VMI

Istota koncepcji
Istotą rozwiązania jest przeniesienie odpowiedzialności za zarządzanie zapasami z odbiorcy na dostawcę. Potencjalne korzyści z VMI wynikają z założenia: że to dostawca (jak pokazuje praktyka - zwykle producent określonego asortymentu), odpowiedzialny za zaopatrzenie odbiorcy tylko w ograniczoną ilość własnych produktów, zrobi to efektywniej, niźli dystrybutor operujący wiele szerszym asortymentem. Ponadto - w tradycyjnym łańcuchu dostaw, dostawca planuje swoje działania dysponując jedynie zamówieniami. Po wdrożeniu VMI ma dostęp do informacji o realnym popycie.

rys_1.JPG

Rysunek 1. Schemat procesu zamówienia w tradycyjnym i VMI łańcuchu dostaw
Źródło: Opracowanie własne
W jakich przypadkach VMI może być opłacalne? Czy możliwe jest zidentyfikowanie czynników warunkujących powodzenie wdrożenia? Analiza studiów przypadków pokazuje, że istnieje szereg istotnych zależności.

Cechy łańcucha dostaw
Istotnym motywem zastosowania VMI w łańcuchu dostaw jest dążenie do integracji dostawcy i odbiorcy. Dzięki zastosowaniu koncepcji wspomagane jest m.in. zarządzanie zapasem, planowanie, a także prognozowanie popytu. Błędy w realizacji tych procesów mogą powodować tzw. "efekt byczego bicza" (ang. Bullwhip Effect) w łańcuchu dostaw. Obrazujący zjawisko rysunek 1. przedstawia jak niewielkie odchylenia popytu zgłaszanego przez odbiorców finalnych, rosną wraz z przepływem informacji w górę łańcucha dostaw. Po wdrożeniu VMI informacja o realnym popycie głębiej penetruje łańcuch dostaw, istotnie redukując ten niekorzystny efekt.

Relacje dostawcy i odbiorcy w łańcuchu dostaw muszą mieć partnerski charakter - VMI jest formą ścisłej współpracy, która wymaga biznesowego zaufania. W historiach udanych wdrożeń wątek zbieżności strategii rozwoju przewija się każdorazowo. Partnerską współpracę trzeba oprzeć jednakowoż na ścisłych zasadach. Wymagane jest ustalenie po pierwsze pożądanych wartości KPI, m.in. czasów dostaw, poziomu obsługi klienta, oraz po drugie procedur postępowania, m.in. ze zwrotami. Niezadowolenie partnerów z wdrożenia może wynikać z niedokładnego ustalenia procedur, a pomiar efektywności jest warunkiem zadowolenia z VMI.

Krytyczną rolę w VMI odgrywa informacja, której przepływ w łańcuchu dostaw powinien pozostawać niezakłócony. Jaka to informacja? W przypadku, gdy dostawcą jest producent lub dystrybutor, klient (handlowiec) powinien przekazywać informacje o zamówieniach klientów oraz poziomie zapasów. W innym wariancie, gdy klientem jest producent, konieczne jest ustalenie, czy produkcja jest wykonywana na zamówienie, czy na zapas. W pierwszym przypadku dostawca musi posiadać informację o wpływającym zamówieniu, w drugim odbiorca zobligowany jest do dostarczania informacji o harmonogramie produkcji.

rys_2.JPG

 

Rysunek 2. Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw
Źródło: A Pluta – Zaremba, Efekt Byczego Bicza w Łańcuchu Dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka – fragment, nr 5/2002, str. 2
Współczesne łańcuchy dostaw mają częstokroć charakter sieciowy. Klienci w łańcuchu zaopatrywani są przez wielu dostawców. Gdy rozpatruje się możliwość zaangażowania w VMI, podmiot musi wziąć pod uwagę istotny czynnik powodzenia: kryterium wyboru potencjalnego partnera. Z kim współpracować w tym zakresie? Przede wszystkim z największymi i najważniejszymi partnerami. Nie ma znaczenia, czy inicjatorem jest dostawca czy odbiorca. W zależności od strony inicjatywy istnieją jednak istotne zagrożenia: dla dostawcy przede wszystkim koszty, dla klienta wzrost zależności i wyciek tajemnic handlowych.

W jakich branżach? Które produkty?
Z największym powodzeniem VMI stosuje się na rynkach, w których liczba dostawców jest znaczna, a obroty pieniężne wysokie. Obserwuje się, że kryteria te spełnia branża hydrauliczna, produktów przemysłowych, części motoryzacyjnych, automotive czy elektryczna.

Dysponująca szerokim asortymentem firma handlowa, rozważając wejście w stosunek VMI z którymś ze swoich dostawców, musi wziąć także pod uwagę kryterium wyrażone pytaniem: zaopatrywanie się tym sposobem w które produkty będzie opłacalne? Przede wszystkim te, których koszty transakcyjne są wysokie - VMI pomoże je obniżyć. Po drugie, wiele studiów wskazuje, że najodpowiedniejsze do VMI są produkty tzw. funkcjonalne, tzn.: o przewidywalnym popycie, dużych wolumenach sprzedaży i niskich cenach. W ich przypadku jednak nie jest tak istotna responsywność łańcucha - dane o realnej sprzedaży można zastąpić prognozami. Badania niemieckich i amerykańskich firm pokazały, że również produkty tzw. innowacyjne od lat z powodzeniem obsługiwane są w VMI. Pomimo, że to produkty wysokiej wartości, małych i średnich wolumenów, o fluktuującym popycie i zmiennych specyfikacjach. VMI łączy więc zalety łańcuchów dostaw tzw. responsywnych (responsive)i wydajnych (efficient).

Wymagania techniczno-organizacyjne
Szybko rozwijająca się era e-commerce stała się katalizatorem wyszukanych systemów informatycznych VMI, które wskutek braku standaryzacji oraz kosztochłonnych implementacji nie obroniły się na rynku. Odpowiedzią na wcześniejsze mankamenty było zastosowanie EDI (Electronic Data Interchange) – elektronicznej wymiany informacji. EDI jest platformą pozwalającą na śledzenie aktywności produktu (sprzedaży), posiada moduł rekomendujący uzupełnianie zapasów oraz pomaga w płatnościach elektronicznych.

Wprowadzenie EDI wymaga od użytkowników synchronizacji, adaptacji oraz testowania systemów, co jest równoznaczne z wysokimi kosztami. Przykładowo, implementacja EDI na potrzeby kilku kooperantów VMI dla W.W. Grainger (dystrybutora narzędzi, części motoryzacyjnych, systemów oświetleniowych itp., działającego na terenie Stanów Zjednoczonych) kosztowała dla hubu 200 000$ na rok. W przypadku niewielu partnerów koszt wyniósł 20 000$ na rok(1).

Analizując koszty wdrożenia warto wspomnieć również o czasochłonności procesu, która zależna jest przede wszystkim od branży, liczby odbiorców, liczby i stopnia dywersyfikacji zapasów. Okres implementacji VMI pomiędzy kanadyjskimi supermarketami Oshawa Foods a Pillsbury (producentem żywności), Quaker (producentem wyrobów chemicznych) oraz Heinz (producentem przetworów spożywczych) wynosił odpowiednio 6 miesięcy, 3 miesiące oraz 3,5 tygodnia!

Dostępne są także alternatywne rozwiązania, wykorzystujące outsourcing systemów komputerowych: Software as a Service oraz Application Service Provider. Partnerzy VMI wykorzystując Internet przesyłają dane do trzeciego uczestnika, ciesząc się szybkim wdrożeniem, efektywnym dzieleniem informacji, obniżką kosztów oraz skupieniem uwagi na kluczowych kompetencjach.

Wykres_FML.JPG

Rysunek 3. Outsourcing oprogramowania VMI
Źródło: Na podstawie http://www.datalliance.com/AMR_Webcast.pdf (data dostępu: 03.02.2013)
Czy warto?

Głównymi mankamentami modelu VMI są inwestycje i ich ryzyko oraz obawa przed nieodpowiednim wykorzystaniem danych. Odbiorca staje się zależny od dostawcy, przez co określenie "vendor-managed inventory" bywa odbierane nieprzychylnie. Wadą jest również zagrożenie przekształcenia dostawcy w potencjalnego konkurenta na rynku.

Interpretacja i ocena korzyści płynących z zastosowania koncepcji VMI z pewnością powinna opierać się o ustalone pomiędzy dwoma ogniwami kluczowe wskaźniki efektywności KPI. Standardowo można przyjąć, iż podstawowymi wskaźnikami będzie wzrost sprzedaży produktów oraz poprawa obrotu zapasów. Zarówno dla odbiorcy i dostawcy, korzyści z zastosowania systemu VMI będą wiązać się przede wszystkim z lepszą obsługą klienta, redukcją kosztów, a także poprawą efektywności poszczególnych procesów.

Estera Kowacka
Jakub Knauer
Damian Popek
Naukowe Koło Logistyki DIALOG
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

(1)Zob. VMI - Vendor Managed Inventory Best Practices, http://paksupplychain.blogspot.com/2010/11/vmi-vendor-manage-inventory-best.html (data dostępu: 03.02.2013)

Newsletter

Czy chcesz otrzymywać informacje o nowościach i ważnych wydarzeniach na naszej stronie?
Netplozja - wybuchowe strony internetowe

EMIL - Elektroniczny miesięcznik informacji logistycznej

EMIL - 08-2017EMIL - 08-2017EMIL - 07-2017EMIL - 07-2017EMIL - 06-2017EMIL - 06-2017EMIL - 05-2017EMIL - 05-2017Zobacz więcej publikacji